請想像下列狀況：
某次重要的專案會議討論軟體測試流程改善的問題，結束前，主管問大家對於此次會議的決議事項有沒有問題，沒人回答，於是主管做了結論後，請大家依據決議事項進行後續工作。結論如何來的？就是主管以及CMMI顧問所建議的。
但當大家走出會議室時，開始有人私底下討論此次會議決議中，有哪些不可行，哪些有執行上的問題，且均一副「就是老闆要的啊！顧問說的啊！」的態度，大家只好照做就是了，但是否能夠真正解決問題 … 就看著辦了。
似曾相似嗎？為何會有此狀況？為何老闆或顧問說的就是對的？
老闆之所以為老闆，一定有其過人之處，否則長江後浪推前浪，你現在的老闆就不是他了，對不對？顧問是老闆花錢請的，當然就聽他的。
… 對嗎？你是否想過，老闆做的指示是根據什麼？最有可能的是，根據以前他當伙計的經驗！但問題是老闆已經不當伙計很久了！現在的老闆已不是以前動手做的工程師了，有一大堆其它的問題要傷腦筋，所以當開會時面臨到專案相關問題時，他能夠倚賴的就是以前的經驗，但以前不比現在，所以才要想想老闆就真的是對嗎？顧問也一樣！這也是本篇主題：團隊的力量 vs. 主管的指示要探討的。
我們都知道，CMMI流程改善的任何決策，受益或受害的都是團隊本身（套句Scrum的術語：團隊就是那隻豬，老闆只是雞而已 )，所以，團隊的參與，對於流程改善的決策品質有重大的影響，但往往在某些組織文化中，團隊的參與是不高的，主要還是看主管的指示與顧問的建議，就像本文一開始舉的例子。
因為團隊是那隻豬（沒有任何不敬之意！），所以要提高決策品質，我們就要相信團隊的智慧，只要給團隊機會，他們應該會自己找到解決的方法。這點在我們思辨顧問輔導過程中屢見不鮮，就拿軟體設計這件事來說吧，設計對團隊的價值為何？團隊目前如何設計？遇到哪些問題？如何解決問題？透過引導的方法，將團隊的智慧外顯出來，自然就可以面對問題、討論問題並提出解藥，顧問要做的是有效的引導，並在過程中提供必要的建議（主要還是團隊為主），如果再加上主管的經驗與智慧，那麼改善的品質，一定比主管與顧問主導來得優良，同時因為是團隊的共識，將來落實的程度也高，也能夠降低「上有政策，下有對策」的風險，所以古人所謂「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」的名言，是有些道理。
所以，下次有類似的會議時，請想一想：主管說的一定對嗎？
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