賣火柴的專案經理

現實扭曲力場
記得自己過去在擔任專案經理時，也曾沒日沒夜的趕工，一心希望工作準時完成。趕工的過程雖然辛苦，但是自己滿腔的熱血強烈地希望證明自己的能力，以及不要辜負主管的期望。
當你被指派一件似乎是不可能的任務時，老闆一定會”向你推心置腹：『這正是我為什麼要找你的原因』。於是就這樣陷入困境：你接受了這份工作、這份挑戰、以及這份尊榮……但同時你也必須相信這個時程，這是必須付出的代價”。以上是湯姆狄馬克與提摩西李斯特在他們關於專案風險管理的大作『與熊共舞』一書序言中的一個場景。這個場景對我來說非常生動，不但自己經歷過這樣的困境，在擔任顧問與執行CMMI評鑑時，也普遍的觀察到這樣的困境。『與熊共舞』書中點出面對複雜與充滿不確定性的專案，專案經理對使命必答的信仰可能是不道德的，如同一艘舊船的船主堅信他的船可以挺過風浪，但最後滅頂了一樣不道德。
即使是賈伯思對你施展”現實扭曲力場(The Reality Distortion Field)”，或是你認為自己是”不可能的任務”的主角伊森杭特，你是否有權利去相信擺在眼前的專案，它的時程是可行的？湯姆狄馬克與提摩西李斯特說不！你沒有權利！面對充滿不確定性與錯綜複雜的軟體專案，唯一有權讓專案經理去相信的，是風險管理！

軟體專案的核心風險來自錯估規模
依據業界的資料分析，『與熊共舞』書中列出五項軟體專案的核心風險，其中對專案衝擊最大的是”先天的時程錯誤”。而時程錯誤的原因，大多是對產品規模[Size，例如千行程式碼(KLOC)、功能點(Function Point)、或是故事點(Story Point)數]的誤判。如果有機會問問專案經理，軟體開發專案的時程是如何訂出來的？10個當中有7、8個會告訴你說是客戶給的。聽起來理直氣壯，但是系統的規模有多大？需要投入的人力有多少？我們有這麼多人力嗎？這樣的時程我們可以承諾嗎？往往大家不是很嚴謹的面對專案估算(Estimation)這項工作，因此以上的問題都沒有答案。時程僅僅代表一個希望，而不是承諾。
專案經理需要具備激勵團隊成員的軟技巧，但是畢竟他或她不應是賣火柴的少男或少女，靠著微弱的火柴光在惡劣的環境中編織一個個短暫的夢想。多少次我們必須強迫自己相信，下個月我們就會趕上進度？如果時程僅僅代表一個希望，團隊的士氣終將無以為繼。

估算(Estimation)是專案經理應具備的能力
估算方法應是專案經理必備的能力。估算包含一連串的活動，使專案團隊應用一致的、有系統的方法，讓成員貢獻他們的經驗與智慧，以能在專案生命週期的早先階段，推估軟體的合理規模，進而推估工作量與成本。歷史資料(Historical Data)是增加估算準確性的重要條件，因此估算方法中同時包含指引組織建立經驗資產，以支援後續專案估算工作的活動。有一致與系統化的方法，經驗積累才能有效進行；有一致與系統化的方法，誤差檢討才能夠明確且客觀。

優質課程歡迎參加
長期以來的CMMI輔導與評鑑經驗告訴我們，專案估算對大部份的組織，是一件重要，但不是容易做好的事。延續思辨顧問希望奠定專案團隊人員，能具備良好流程執行能力上一貫的努力，我們舉辦”軟體專案估算實作研習”課程，希望藉由兩天的課程，協助所有關心如何得到合理估算結果的人員，包含專案經理、業務、售前支援、研發人員，當然還有主管與老闆，建立組織中可行的、一致的、與系統化的估算方法。如果在報名以前，您仍需要向老闆證明參加課程的ROI是顯著的，這裡是『與熊共舞』書中的分析數據：認真的面對估算工作的組織，比對專案規模一無所知的組織，專案時程誤差將可從30%縮減為15%！

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