賣火柴的專案經理

現實扭曲力場
記得自己過去在擔任專案經理時,也曾沒日沒夜的趕工,一心希望工作準時完成。趕工的過程雖然辛苦,但是自己滿腔的熱血強烈地希望證明自己的能力,以及不要辜負主管的期望。
當你被指派一件似乎是不可能的任務時,老闆一定會”向你推心置腹:『這正是我為什麼要找你的原因』。於是就這樣陷入困境:你接受了這份工作、這份挑戰、以及這份尊榮……但同時你也必須相信這個時程,這是必須付出的代價”。以上是湯姆狄馬克與提摩西李斯特在他們關於專案風險管理的大作『與熊共舞』一書序言中的一個場景。這個場景對我來說非常生動,不但自己經歷過這樣的困境,在擔任顧問與執行CMMI評鑑時,也普遍的觀察到這樣的困境。『與熊共舞』書中點出面對複雜與充滿不確定性的專案,專案經理對使命必答的信仰可能是不道德的,如同一艘舊船的船主堅信他的船可以挺過風浪,但最後滅頂了一樣不道德。
即使是賈伯思對你施展”現實扭曲力場(The Reality Distortion Field)”,或是你認為自己是”不可能的任務”的主角伊森杭特,你是否有權利去相信擺在眼前的專案,它的時程是可行的?湯姆狄馬克與提摩西李斯特說不!你沒有權利!面對充滿不確定性與錯綜複雜的軟體專案,唯一有權讓專案經理去相信的,是風險管理!

軟體專案的核心風險來自錯估規模
依據業界的資料分析,『與熊共舞』書中列出五項軟體專案的核心風險,其中對專案衝擊最大的是”先天的時程錯誤”。而時程錯誤的原因,大多是對產品規模[Size,例如千行程式碼(KLOC)、功能點(Function Point)、或是故事點(Story Point)數]的誤判。如果有機會問問專案經理,軟體開發專案的時程是如何訂出來的?10個當中有7、8個會告訴你說是客戶給的。聽起來理直氣壯,但是系統的規模有多大?需要投入的人力有多少?我們有這麼多人力嗎?這樣的時程我們可以承諾嗎?往往大家不是很嚴謹的面對專案估算(Estimation)這項工作,因此以上的問題都沒有答案。時程僅僅代表一個希望,而不是承諾。
專案經理需要具備激勵團隊成員的軟技巧,但是畢竟他或她不應是賣火柴的少男或少女,靠著微弱的火柴光在惡劣的環境中編織一個個短暫的夢想。多少次我們必須強迫自己相信,下個月我們就會趕上進度?如果時程僅僅代表一個希望,團隊的士氣終將無以為繼。

估算(Estimation)是專案經理應具備的能力
估算方法應是專案經理必備的能力。估算包含一連串的活動,使專案團隊應用一致的、有系統的方法,讓成員貢獻他們的經驗與智慧,以能在專案生命週期的早先階段,推估軟體的合理規模,進而推估工作量與成本。歷史資料(Historical Data)是增加估算準確性的重要條件,因此估算方法中同時包含指引組織建立經驗資產,以支援後續專案估算工作的活動。有一致與系統化的方法,經驗積累才能有效進行;有一致與系統化的方法,誤差檢討才能夠明確且客觀。

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