假設你需要進行流程改善，你會想要參與哪一個改善團隊？
流程改善這檔事兒，有個問題一直困擾著我們以及客戶，那就是：「為何流程總是在通過評鑑當時最符合公司要求（或者是說：最符合顧問要求），但之後則漸行漸遠，大家又漸漸回到了之前的工作方式？」
雖然不是每個公司都這樣，但老實說，許多都有類似的情形，差別只在遠離的程度而已。身為流程改善顧問的我們，一直嘗試著回答這個問題，直到有次與一位客戶談到組織變革管理中，人心的重要性，這才讓我們反省多年的輔導經驗，往往著重在流程與工具、技術這類的「硬」道理，但人呢？如何讓她們看到與瞭解到流程改善的價值，並進而自發性的進行改善，就像一個有機體一樣地能夠發展、檢視與回饋？
所以，我們從去年底陸續投入了許多時間進行內部討論與探索可能作法，包含請同仁到ICA(The Institute of Cultural Affairs 的簡稱，致力於引導方法的教學與應用)上引導相關課程，並徵詢有興趣客戶的想法，逐漸讓我們發展出了引導式的流程改善方法，就如同標題所述：我們相信團隊的力量：透過引導，讓團隊回顧、感受、省思現有流程，並達成精進流程的共識。
上述的方法到底有何差別？讓我們用實例來說明。
當某公司有了流程改善的需要後，所採取的作法是：
- 召集大家開會，說明會議目的
- 請大家討論原因並提供改善建議
- 討論建議是否可行，並選擇可行的建議（或是由顧問直接提供建議）
- 依據建議執行改善
現在讓我們看看另外一種可能的作法：
- 召集大家開會，將大家帶進此問題發生的情境中，並請同仁表達對此問題的感受（喜歡、不喜歡、挫折、驚訝等等情緒）
- 詢問大家如果此問題一直持續，會造成哪些後果？我們可以承受此後果嗎？如果不能承受，你會嘗試做哪些改變？上述改變對我們的意義是？大家想法如何？有共識嗎？
- 有哪些可能的改變，是我們可以立即做的？如何做？為了進行改變，我們必須學習哪些額外的知識？誰可以提供？
- 有誰願意先試試看做改善，並向大家報告成果？
- 這成果告訴了我們什麼資訊？是否需要調整？是否可以推廣到其它部門？
你對這二種作法的感受如何？它們在說什麼？你喜歡什麼？不喜歡什麼？對於個人參與、團隊智慧與共識等面向，二種作法有何差別？雖然第二種作法有許多不同的執行方式，但都圍繞著一個核心思想：團隊已擁有大部分改善所需的知識與力量，只是我們需要用引導的方法讓力量釋放出來，並適度輔以顧問豐富的實務經驗來強化此力量。
於是，我們改進了輔導的方式，將原本強調顧問經驗的單向輔導，轉化成重視個人感覺與團隊智慧的雙向引導，我們尊重團隊力量，且當團隊需要協助時，我們又能夠跳脫引導者的角色來提供豐富的理論與實務建議供團隊參考運用。
如果你對我們的服務有興趣，我們很樂意與你分享，你可以聯絡我們！
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